Fremtidens Supply Chain

Når Terma holder møder med deres kunder, er løbeturen i skoven med dem vigtig, da det opbygger de personlige relationer. Fremtidens leverandørsamarbejde handler ikke kun om lav pris og teknisk viden, men lige så meget om at fremme det tætte samarbejde og dermed øge innovationen.

”Vi skal altid involvere vores kunder. Når en sælger er ude, har han altid en tekniker med, så han kan gå i en tæt kontakt med kunden omkring deres produkter. De personlige relationer er vitale for os. Hvis vi har en kunde på besøg, så er der også altid aktiviteter efter arbejdstid,” fortæller Jesper Freltoft, Vice President hos Terma Aerostructures. Han var en af oplægsholderne til MADE Innovationskonference om fremtidens leverandørsamarbejde.

”I Danmark virker vi måske som en stor virksomhed med vores 300 medarbejdere, men i virkeligheden er vi underleverandør til kunder som Airbus, Boeing og Lockheed Martin.”

Terma Aerostructures eksporterer alt, hvad de producerer på fabrikken i Grenå. Derfor konkurrerer virksomheden også på det globale markede.

”Vi arbejder meget pragmatisk og lavpraktisk med vores kunder. Som leverandør fokuserer vi på at optimere kundens produkter. Når vi sender et tilbud, har vi ofte en version, som er den klassiske måde at gøre det på og et alternativ tilbud, der måske er lidt anderledes, men som sparer kunden penge. Et produkt der f.eks. som udgangspunkt er lavet af kulfiber og aluminium, kan måske designes i rent kulfiber. Det grundlæggende design er det samme, men kunden får en stor vægtbesparelse.”

At Terma bibeholder det grundlæggende design i deres produktinnovation, er vigtigt, da flybranchen har mange specifikationer og krav, der skal følges.

”Til et af vores typiske produkter har vi f.eks. 1015 siders specifikationer, som vi omdanner til 109 sider arbejdsinstruktioner i produktionen. Der er bl.a. 70 siders beskrivelse af mærkningen på et emne. Kravet er ikke bare til produkterne, men også processerne. Hver en del, fra kvalitetskontrol til hvordan vi lægger kulfiber, er dokumenteret. Vi kan ikke gøre noget ved mængden af dokumentation, men vi kan arbejde organisatorisk med det. Vi er rigtig gode til at lave små hurtige teams med produktionsfolkene. Vores styrke er, at vi er agile og hurtige i modsætning til vores konkurrenter. Det giver os et godt rygte i branchen,” forklarer Jesper Freltoft.

Novo Nordisk – planlægning i Hillerød, leverandører i hele verden

”Det er vigtigt, at vores forsyningskæde er fleksibel og robust. Vi må ikke stå i en situation, hvor vi ikke kan levere,” siger Mikkel Sandorff fra Novo Nordisk. Han er Director, Logistics and Supply Chain Management, i en branche, hvor der, som i Termas situation, også stilles høj krav til dokumentationen.

”Vores produkt redder liv. Derfor arbejder vi strategisk med vores leverandører. Vi ejer store dele af de processer og det produktionsudstyr, der står ude hos vores leverandører, så vi har kontrol med produktionen. Vi ejer bl.a. ca. 300 støbeforme, der står rundt omkring i verden. Vi ejer også specifikationerne til vores produkter. Vi arbejder med en meget robust forsyningskæde, så vi deler også risici og tager større beslutninger sammen. Det kan f.eks. være, at vi hjælper dem med at introducere mere automation i produktionen. Vi bruger meget vores leverandører til at udvikle eksisterende processer og produkter, men vi er stadig meget involveret,” fortæller Mikkel Sandorff.

Styring fra Danmark

Novo Nordisk har ca. 40.000 medarbejdere, med et meget solidt aftryk i Danmark, på trods af at en meget lille andel af salget sker i hjemlandet.

”Vores leverandørnetværk er ligeså internationalt som vores forretning. Vi outsourcer 90 procent af komponentproduktionen, så det stiller krav til et stærkt hovedkvarter. Vi har fire store leverandører til vores hovedprodukt, som alle producerer til Novo Nordisks montagelinjer i umiddelbar nærhed af fabrikken placeret i USA, Brasilien, Frankrig og Danmark. De fire leverandører er opbygget ens, da vi har en høj grad af standardisering,” forklarer Mikkel Sandorff.

For fire år siden revitaliserede Novo Nordisk deres leverandørsamarbejde ud mod komponentleverandørerne.

”Vi erkendte, at koordineringen mellem Hillerød og vores leverandører kunne forbedres. Derfor introducerede vi en Supply Manager i hovedkvarteret, som er en ”skygge-produktionschef”. Han er ansvarlig for en eller flere leverandører og er i tæt samarbejde omkring, levering, kvalitet, omkostninger og leverandørudvikling.”

Life cycle management udfordringen for Novo Nordisk

”Flere af vores devices har været på markedet i mere end 10 år – nogle af de ældste over 20 år. Vi udvikler selv på produktet, men det stiller store krav til leverandørrelationer, når man outsourcer, som vi gør, uden at stoppe innovationen. Vi skal hele tiden være i kontakt med vores leverandører ift. nye processer og materialer.”

Løsningen i Novo Nordisk har været at følge leverandørenes produktion tæt.

”Vi taler med alle vores leverandører mindst en gang om ugen. Hver uge har Supply Manageren møde med alle grene af forretningen, og hver måned ser vi længere ud i fremtiden. Derudover har vi to gange om året et tre dages operationelt møde hos leverandørerne, hvor vi ser på, hvordan vi sammen kan forbedre leveringsevnen, effektiviteten, kvaliteten og sænke omkostningerne.  De gode læringer deles efterfølgende på tværs af leverandørporteføljen.”

”En til to gange årligt holdes ledelsesmøde med fabriksledelsen hos leverandøren, hvor taktisk og strategisk samarbejde udvikles. Slutteligt  har vi et top-management møde hver andet år. Her åbner vi op for, hvor Novo Nordisk er på vej hen, vi taler om mulighederne for at udvide samarbejdet, f.eks. igennem bygningen af nye fabrikker eller introduktion af nye produkter, og vi understreger vigtigheden af strategisk partnerskab i det fremtidige samarbejde,” fortæller Mikkel Sandorff.

En del af MADE forskningen omhandler, hvordan danske virksomheder kan bevare et stærkt hovedkvarter i Danmark, samtidigt med at de forbliver styrende og innovative i tæt samarbejde med leverandørerne. Professor Brian Vejrum Wæhrens fra Aalborg Universitet leder forskningen i MADE inden for udviklingen af forsyningskæder.

”Mit råd til virksomheder er at spille deres leverandører mere aktiv på banen. Vi ved, at leverandøren udvikler ny viden med kunderne rundt omkring i verden, og den viden må ikke gå tabt i hovedkvarteret. Udfordringen er dog ikke kun, hvordan man skaber et bedre samspil med leverandørerne, men også hvordan virksomheder organiserer sig internt. Det er vigtigt at afsætte dedikerede ressourcer og optimere på tværs af forsyningskæden. Både med partnere og internt i virksomheden. Danmark har et produktivitetsproblem, og det skal vi tage fat på. Her er forsyningskæden en central kilde til at drive produktiviteten, og et sted man kan tage produktivitetsspring,” forklarer Brian Vejrum Wæhrens.

Andre nyheder

Uddannelsesblog
Artikel
Artikel
Artikel
Artikel
Artikel

Tilmeld dig - og få viden og tilbud om arrangementer direkte i din indbakke

Det er gratis og uforpligtende at modtage vores nyhedsbrev.

CLOSE
9709

Tak for din tilmelding!

Du modtager nu en mail, hvor vi beder dig bekræfte din tilmelding.

CLOSE
9709

Tjek din mappe med uønsket mail/spam, hvis du ikke modtager mailen.